Cookie Consent by TermsFeed
SIAENS consulting
Waarom Operationele Beslissingen op basis van Financiële Cijfers Nefast zijn voor Uw Klanten!
Geschreven door Jelle Siaens op 16 januari 2021
In talrijke ISO9001-gecertificeerde organisatie staan financiële KPI’s met stip op nummer één. 

En terecht!

In de hedendaagse context zijn cash flow en financiële reserves meer dan belangrijk om het voortbestaan van de organisatie veilig te stellen.

Echter, operationele beslissingen nemen op basis van financiële cijfers beschadigt doorgaans de relatie met uw klanten.

Waarom?

Financiële cijfers zijn een indicator voor de (in)efficiëntie waarmee uw organisatie als ‘systeem’ geld opbrengt én verbruikt.

Financiële cijfers zijn bijgevolg een 'gevolg' in plaats van een 'oorzaak' 
Sturen op oorzaken is altijd beter dan sturen op gevolgen. 
Daarom vormen financiële cijfers geen goede basis voor het nemen van beslissingen.

Klinkt misschien wat abstract, laat me dit even verduidelijken.

Inputs, throughputs, outputs

Om de vraag van een klant te helpen oplossen, moet een dienstverlenende organisatie tal van activiteiten uitvoeren. Al deze activiteiten vereisen de inzet van middelen en menselijke energie en vergen tijd. De benodigde tijd is afhankelijk van het aantal stappen die de organisatie moet doorlopen om de klant te helpen.

Tijd en dus snelheid zijn een belangrijke factor in het totale kostenplaatje.

Als er teveel werk binnenkomt, zijn managers geneigd om meer middelen en mensen in te zetten. Hierdoor stijgen de kosten.

Als de kosten te hoog zijn, zijn managers geneigd te besparen. Doorgaans door het reduceren van (hoge) kosten verbonden aan bedrijfswagens, etentjes, meetings, bureautica, de samenwerking met onderaannemers,….

Een andere, veel toegepaste tactiek is om targets op te leggen om een taak binnen een bepaalde tijd sneller uit te voeren om zo kosten te drukken. Evenwel ondermijnt deze aanpak het moreel van uw medewerkers en beschadigt ze de relatie met uw klanten.

Immers de financiële cijferdruk zorgt ervoor dat medewerkers hun aandacht richten op wat de manager (en aandeelhouder) belangrijk vindt eerder dan wat de klant belangrijk vindt.

Zowel investeren in bijkomende middelen, besparingen doorvoeren als targets opleggen zijn symptoombehandeling want de kern van het probleem blijft onaangeroerd.

Namelijk, de manier waarop het werk voor klanten doorheen de organisatie stroomt.

Proces- en Systeemontwerp

De manier waarop het werk georganiseerd wordt, hangt nauw samen met het proces- en systeemontwerp.

Dit ontwerp bepaalt welke activiteiten in welke volgorde allemaal moeten doorlopen worden om de vraag van de klant volledig af te werken.

Niet alleen het aantal activiteiten maar ook de kwaliteit van uitvoering zijn daarbij bepalend voor de kosten voor de organisatie en de prijs die de organisatie aan de klanten doorrekent. Beiden beïnvloeden de klantentevredenheid.

Onvolledige, niet correcte of niet gewenste inputs veroorzaken vertragingen omdat extra handelingen, tijd en geld vereist zijn om de fout te corrigeren. 
Hetzelfde geldt voor outputs. 
Het herbewerken van fouten in het eindproduct kosten extra inspanningen, tijd en geld. 
Om fouten te voorkomen worden extra controles ingelast die extra mensen, tijd en geld kosten.

De kwaliteit van het proces- en systeemontwerp bepaalt bijgevolg hoeveel medewerkers, middelen en tijd vereist zijn en dus hoeveel geld dit aan de organisatie kost dan wel oplevert.

Systeemstructuur

De manier waarop de verschillende onderdelen van de organisatie in dit proces- en systeemontwerp met elkaar interageren, noemt men de systeemstructuur.

De systeemstructuur vertegenwoordigt een structurele kost die onder de controle van het management valt en waarvoor ze zelf de eindverantwoordelijkheid draagt.

Dat impliceert dat het management zelf verantwoordelijk is voor (hoge) kosten verbonden aan de operationele uitvoering en deze kosten structureel kan verlagen door de systeemstructuur te verbeteren.

Echter zelden wordt de gehele, bestaande systeemstructuur in vraag gesteld en als belangrijkste bron van hoge kosten aanzien.

Meestal wordt de oorzaak bij externe factoren gezocht zoals concurrentie, congestie en de slabbakkende wereldeconomie.

Of wordt de schuld bij de medewerkers gelegd omdat ze in een onderdeel van het proces niet doen wat er van hen verwacht wordt.

Echter, dat is een riskante aanname die het grootste geschenk voor uw organisatie – namelijk de beschikbare hoeveelheid menselijke energie – ondermijnt.

Deze energiereserve moet een dienstenorganisatie op slimme manier weten in te zetten en aan te wenden.

Het proces- en systeemontwerp en de systeemstructuur zijn hiervoor een cruciale factor.

Voorbeeld

Laat me dit alles even illustreren met een voorbeeld.

In vele ISO9001-gecertificeerde dienstenorganisatie worden schriftelijke adviezen als output voor de klant gegenereerd. Op dit advies wordt een eindcontrole verricht door het vier-ogen-principe toe te passen. 
Dat wil zeggen, een collega leest op onafhankelijke wijze het werk van de auteur na en beoordeelt de kwaliteit van het advies. 
Doorgaans resulteert dit in aanbevelingen die een correctie en inhoudelijke herbeoordeling vereisen.

Deze eindcontrole, correctie en herbeoordeling zorgen niet alleen voor vertraging maar veroorzaken ook extra kosten door de bijkomende moeite en tijd. 

Tevens werken ze frustrerend. 

Immers, de nalezer vertrouwt op een initiële, nauwgezette aanpak van de auteur en hekelt een advies met veel fouten want dat kost extra verbeterwerk. Maar de auteur rekent wel op de kritische kijk van de nalezer om eventuele fouten of hiaten in zijn werk te ontdekken. 

Als beide partijen er dus van uitgaan dat de kwaliteit door de andere bewaakt wordt, riskeert deze dienstenorganisatie bijgevolg een kostelijke processtap ingevoerd te hebben die de kwaliteit voor de eindklant niet structureel verbetert.

In het slechtste geval is het de klant zelf die klaagt en inhoudelijke opmerkingen formuleert. Dit resulteert doorgaans in de opmaak van checklists, bijkomende opleiding en bijkomende controle wat alweer extra tijd, mensen en middelen vergt en geld kost.

Alzo vertraagt de snelheid waarmee de dienst aan klanten geleverd wordt en stijgen de kosten voor de organisatie.

Don’t blame the worker

Echter, de oorzaak van slechte kwaliteit moet gezocht worden in de systeemstructuur en het proces- en systeemontwerp , niet bij de medewerkers.

Als geweten is wat de klanten van de organisatie verlangen (vb. een bodemattest in het kader van de verkoop van een bedrijfspand) en wat er voor hen belangrijk is bij het ontvangen van deze dienst (vb. tijdigheid,  gunstig  bodemattest, prijstechnisch correcte uitvoering van oriënterend bodemonderzoek), kunnen metingen afgeleid van deze factoren (vb. doorlooptijd, adviesverlening binnen de afgesproken deadline, waarheidsgetrouwe conclusie,… ) inzicht verschaffen over het werkelijke prestatievermogen van de organisatie.

De variatie in dit prestatievermogen doorheen de tijd nodigt uit tot dialoog en stimuleert het nadenken hoe het proces- en systeemontwerp verbeterd kan worden om de vastgestelde variatie te reduceren.

Door medewerkers te betrekken in de verbetering van het proces- en systeemontwerp, verhoogt niet alleen hun motivatie maar verbetert de kwaliteit van het werk, krijgen medewerkers grotere autonomie én verantwoordelijkheid en zijn minder controles vereist.

Dit zorgt voor meer controle voor managers, lagere kosten, betere dienstverlening en meer tevreden klanten.

Ga op onderzoek uit

Kortom, als kosten stijgen en winstmarges dalen, is een blinde besparing, een bijkomende inzet van mensen en middelen of het opleggen van targets, niet de juiste reactie. 
Zulke handelingen zijn erg riskant en kunnen net zorgen voor nog meer oorzaken van hoge kosten en vertraging. 

Een dienstenorganisatie doet er beter aan om het bestaande systeem te bestuderen en na te denken hoe het aantal uit te voeren activiteiten voor klanten kan beperkt worden en hoe de kwaliteit van elke activiteit kan worden verbeterd. 
Dit kost misschien initieel wat meer tijd maar levert nadien wél een structureel tijdsvoordeel en winst op door een efficiënter en effectiever proces- en systeemontwerp.

Normeisen één voor één vertalen naar documenten en deze documenten samenvoegen tot één “kwaliteitsmanagementsysteem” zal bijgevolg nooit een adequaat hulpmiddel zijn om een effectieve en efficiënte systeemstructuur te genereren die kwaliteit voor klanten oplevert.

Transformationeel werken

Als organisaties structureel geld willen besparen, moeten ze dus het ontwerp van het werk in vraag stellen en desnoods herontwerpen.

En dit gaat verder dan louter het herbekijken van de car policy of het aanpassen van de beleidsverklaring.

Dit werk is allesomvattend!

Het lijkt een huzarenwerk doch mits een gefaseerde aanpak met behulp van een beproefde methode kan een organisatie (in een relatief korte tijd) inzicht verwerven in de blinde vlekken en ware dynamieken die verantwoordelijk zijn voor hoge kosten, slechte kwaliteit, ondermaatse dienstverlening, frustraties van medewerkers en ontevredenheid van klanten.

Met dat inzicht verwerft een dienstenorganisatie kennis op basis waarvan ze de processen van het kwaliteitsmanagementsysteem op een logische en pragmatische wijze kan transformeren tot een praktisch hulpmiddel dat helpt om kwalitatieve diensten aan klanten te leveren.

Managers houden daarbij rekening met enkele universele principes die binnen elke dienstverlenende organisatie geldig zijn. 
Eén van de belangrijkste principes is te begrijpen dat compliance aan normeisen niet gelijk is aan performance voor klanten.

Om performance voor klanten te verbeteren, is een transformatie van de systeemstructuur en het proces- en systeemontwerp vereist.

Leiderschap opnemen over de doeltreffendheid van het kwaliteitsmanagementsysteem impliceert dus betrokkenheid tonen bij het transformationele werk.

Deze werkwijze zorgt voor een structurele verlaging van de kosten door een meer efficiënte en doeltreffende manier van werken en verhoogt de medewerkers- en klantentevredenheid met meer omzet en meer winst als gevolg.

Jelle Siaens


Jelle Siaens helpt CEO's van dienstverlenende bedrijven inzicht te verwerven hoe de economische meerwaarde van het managementsysteem te vergroten door vanuit klantenperspectief te leren kijken. Jelle Siaens maakt hiervoor gebruik van zijn eigen ervaringen en beproefde modellen.
Indien u geïnteresseerd bent om duurzaam succes te bereiken, boek dan vandaag een telefonisch gesprek met Jelle Siaens. 
.
FB Comments Will Be Here (placeholder)
©2021 SIAENS consulting


Powered By ClickFunnels.com